商流 物流 信息流 资金流的内容分别是什么?

谢邀,希望我下面的文章能够对你有所帮助:

3P决定三流,三流归一是库存

程晓华

2016-1-5

大家都知道,供应链管理有三流之说,所谓信息流(Information Flow),物流(Materials Flow),现金流(Cash Flow),这个三流最终是,三三得九,九九归一,这个“一”,就是库存。

这个道理也可以反过来理解:库存少了,你断“物流”,库存多了,你断“现金流”,反正是,多了,少了,你都流不起来。

三流决定库存,而决定三流的则是3P – 流程(Process)、组织(People)与绩效(Performance)。

流程不行,组织架构不清晰,绩效考核设计不合理,就会导致三流紊乱,三流一乱,库存控制就会完蛋。

今年二季度,联想手机一次性“清理智能手机库存费用”就高达3.24亿美金,巨亏7.14亿美金!

因为库存问题而导致的利润损失占45%还多!

这个故事,再一次证明了这个道理 – 管你这个流,那个流,最终,流不好,就是个库存问题。

历史总是惊人的类似!

大家还记得恰好是10年前,发生在四川长虹的故事吗?

报载,2005年的3月19日,“一个爆炸性信息在业界传播开来”,“一直赢利”的长虹,一下子为库存计提亏损高达11亿元人民币!长虹巨亏37亿元!

因为库存问题而导致的利润损失占30% !

据当年的信息,“我们只想为历史画一个句号。”面对记者关于为何突然在2004年度大幅计提库存的疑问,长虹新闻发言人刘海中平静地表示,“要为长虹下一步发展创造一个好的基础 ……

我当时就写过一篇文章,题目就是,《长虹的历史账能够被“一笔勾销”吗?》,并于2005年6月,发表于《机电商报》。

我的问题很简单,换了个人,而且仅仅是换了个没用的掌门人,你就敢保证不再吃(库存的)亏??

回答显然是否定的!

那么,10年过去了,四川长虹现在的库存情况怎么样了?

打开其上市公司财务报告信息流 资金流,我们不难发现:长虹的库存与销售额几乎是同比增长,当年的季度销售物料成本是不到50亿,库存也是50亿左右,现在是季度销售物料成本大约138亿,库存也是128亿左右,年库存周转率一直维持在4左右的水平上,并无根本性的改善。

长虹历史的句号还是没有画圆,长虹库存的历史账还是没有“一笔勾销”的了。

年前又看到两篇文章,一篇是《长虹:制造企业用流动仓库实现“零库存”》(中国货架产品网,2015/6/26),另外一篇是《借力智能化 长虹要做到“零”库存》(国际商报,2015/11/24)。

扯淡去吧!

都是些换汤不换药的蛋事。

再回过头来看联想。

大约也是10年前,2004年的12月8日,业界也是发生了一件大事,那就是联想宣布收购IBM全球PC业务。

我于第二天,也就是2004年12月9日,也发表了一篇文章,题目就是《由联想收购IBM PC业务想到的 …》,因为那个时候,我本人刚刚经历了IBM把我们卖给一家芬兰公司的并购与整合案,并参与其中一年多的时间,我在文章里面提到“整人-People”、“整事-Process”的问题,并在文章结尾说到,“(企业收购)最可怕的结果就是,花了很多钱,最后只收购了一堆废铜烂铁”,“好人”走了,“好的东西”也没了 …… “希望结果不是这样的” ……

看张庭宾先生,中华元(国际金融)智库创办人近期刚发表的文章,《联想巨亏 vs 华为称王 – 中国两条对外开放道路胜负已分》,似乎是在说,联想的巨亏在于“跟在IBM后面吃土”,华为的称王则是源于“自主创新”,但我要说的是,张先生千万不要忘记,究竟是谁先“跟在IBM后面吃土”的?

谁敢说,华为今天的成功不是当年(1998)任总下定决心,“削足适履”,“先僵化、后优化、再固化”IBM的ISC(集成供应链)、IPD(集成产品研发)的结果?

企业间的竞争,最终是供应链和供应链之间的竞争信息流 资金流,IBM的ISC、IPD对华为的“称王”必定是功不可没!

而这些(流程),都是垒起今天华为王国的“土”。

我从07年到12年一直在跟华为人打交道,代工手机,做咨询,我知道,华为到现在还在“吃土”,而且不仅仅是“IBM的土”。

反之,联想到底吃了IBM多少土?

我们不知道, 但似乎是,联想手机的库存已经告诉了我们一些信息。

作者程晓华先生,《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,全面库存管理咨询独立顾问。

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