产品信息流_供应链管理是产品流、信息流和资金流的集成

我们知道,供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和商务关系的集成管理,以给客户更具价值的产品、服务和信息,同时最小化供应链的成本。最简单的供应链是一层关系:一个客户和一个供应商;复杂的供应链则可能有多重客户、多重供应商关系,从而在客户端有直接客户和最终客户的说法,在供应商端有一级供应商和二级、三级供应商的说法,形成多重供应链。

拿苹果公司的iPhone X为例。就生产环节讲,富士康给苹果做生产组装,是苹果的直接供应商(也叫一级供应商);台积电、三星给富士康供应芯片,是富士康的直接供应商、苹果的二级供应商;我曾就职过的公司给台积电和三星提供制造设备,是台积电和三星的直接供应商、富士康的二级供应商、苹果公司的三级供应商。就销售环节讲,苹果公司是供应商,供货给电信商;电信商进一步供货给自己的门店;然后iPhone到了消费者(最终客户)的手上。

在上面的供应链中,产品是从供应商的供应商流向客户的客户,资金按照相反方向流动,而信息则双向流动。供应链管理实际上是对产品流、信息流、资金流的集成管理。

图1:供应链管理是三流集成

顾名思义,产品流是产品的物理流动,涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言,在哪里选择供应商,在哪里设置一级配送中心、二级配送中心,在哪里开店,都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。产品流是供应链的根本。供应链之所以存在,是因为有产品流。

从概念上讲,物流是产品流的重要部分,但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A地搬到B地(或许有点过于简化),本身并不对产品增值。例如一台电脑,不管是在北美还是大陆,它总是一台电脑,不会因为从北美搬到大陆就增加功能或性能更优。增加库存时间、库存地点也是。这也是为什么丰田生产系统力求零库存,把二次搬运减到最低等。而产品流还包括增值的生产过程,例如在生产企业内,设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。

反过来讲,产品流也不是物流的全部。物流不但包括产品的流动、存储,也包括与之而来的信息流等。这两个概念用英语来表达就很清楚:产品流是Material Flow或Product Flow,直译过来,就是物料或产品的流;而物流对应的英语是Logistics,传统上被译作“后勤”,“物流”一词据说是来自日语。产品流和物流在字面上容易混淆,但产品流与后勤则很清楚地不是一回事,你就知道这产品流和物流不能等同使用。

说完产品流,再说信息流。信息流与产品流、资金流结伴而行,可以说是供应链的神经系统,支配产品流和资金流的运作。举个简单的例子:你要寄一个包裹,填写的表格就是为沟通信息。包裹的流动形成产品流,表格的流动则形成信息流。表格支配着包裹的流动。对一个多重的复杂供应链,信息的有效流动非常重要,也往往比产品流更难管理。例如你问有经验的进出口人员,他们八成会说,单据比产品更难对付(单据构成信息流)。如果出问题,八成便是单据出了问题,要么是单据丢失,要么是与实际货量不符,要么是地址有问题,要么是格式不符合入关要求。

再比如你寄的包裹丢了,其实包裹本身真正丢掉的概率很低——它总是在地球的某个角落;丢掉的是单据,或者说单据与包裹分离,是个信息流问题。在质量管理中,大多质量问题不是单纯的制造问题,而是信息问题,例如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等产品信息流,都是信息问题而不是实物问题。而需求预测信息沿供应链传递时出现的失真,历来都是供应链管理的老大难,会在后文详述。

对于供应链管理来说,我们更多的时候是在跟信息流打交道,特别是职位越高,工作对象越是信息流。信息流来自信息的流动,而信息则来自于数据。如何确保数据的准确性,并从中提炼出合适的信息,是管理者的一项重要任务。用罗技科技(Logitech)前供应链副总裁 Dennis Arnow的话来说,就是作为高级管理者,他最关注的是数据。是的,身处供应链管理金字塔的塔顶,数据、信息才是对供应链的综合掌控。没有合适的数据和信息,就谈不上供应链管理。这也是为什么供应链的改进经常和信息系统的实施、改进分不开。比如从2005年开始,英特尔开始公司范围内的供应链转型,以提高客户服务水平,同时降低库存和成本。与之结伴而行的公司的IT部门[1]。识别问题、分析问题、做出决策,都离不开IT系统的支持。供应链再造,往往要求对IT系统的再造。

说到信息流,就不得不提信息技术。长期以来,人们经常把信息流问题与信息技术问题等同。其实信息流不畅通有信息技术方面的问题,但更多的是人为因素。举个简单的例子:别的公司都用电子邮件了,这家公司还用鸡毛信,那是个典型的技术问题。但是,即使IT帮助安装了电子邮件系统,公司各部门、人员之间还是不共享信息,那则是人为壁垒问题。在供应链里,出于种种商业考量,公司与公司、部门与部门、人与人之间并不愿意分享信息,是造成供应链低效的一大原因。例如供应商担心采购方利用自己的生产信息要求降价,或泄露给供应商的竞争对手,就不允许采购方的技术人员访问自己的生产线,影响了质量问题的顺利解决。

信息技术可以降低信息处理和传递的成本,并减小传递时的失真,但没法克服供求各方的人为壁垒(即商业问题)。商业问题需要商业解决方案。依赖信息技术只能是缘木求鱼,例如实施了ERP系统,就希望很多供应链问题迎刃而解,其实是ERP系统实施失败的一大原因。比如上世纪八九十年代,ERP刚传入中国,一些大型企业导入ERP,希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅,这些ERP实施大都以失败告终。

我有一些客户,有的规模都达到年营收100亿左右,还没有ERP,信息流异常低效,比如围绕订单操作,动不动就有几十成百个采购员,典型的人海战术。谈到很多问题的时候,他们常用的一句话是“上了ERP后就好办了”,让人不由得联想起莫泊桑的小说《我的叔叔于勒》中的一句话“如果于勒竟在这只船上,那会叫人多么惊喜呀”——你知道,于勒在那条船上时,并没有解决问题。我给他们解释,供应链的一些根本问题,比如流程不健全、部门之间欠缺协作是商业问题,上了ERP也在那儿,甚至更严重:上ERP系统前,员工的敌人只有一个,即低效的流程;上了系统,他们的敌人反倒多了一个,不但要继续跟不合理的流程作斗争,而且要和不合理的系统作斗争—— 当流程不合理时,标准的系统就注定很难合理,问题只能更多。这也是为什么ERP实施失败的悲剧多多,“不上ERP等死,上ERP找死”。

可喜的是,这几年来,ERP实施失败的悲剧越来越少。根本原因在我看来有二:其一,本土企业的管理水平有了显著的提升,业务流程比以前更规范;其二,更重要的是,企业认识到信息系统没法解决流程问题,愿意花钱来理顺业务流程——以前实施ERP时,一谈到业务流程梳理,企业总觉得自己能够对付,不愿意花费大笔经费给第三方,不过如果能理顺的话,为什么没理顺呢?现在企业终于认识到,这笔钱是应该花的。在北美,IT项目的费用中,一半以上是花在非IT系统本身,而是花在流程梳理等上面。

图12:信息技术可以克服信息传递的失真和低效,但不能克服人为壁垒

产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储,而是供应链的透明度产品信息流,即在供应链中,产品具体在哪个环节,有多少,说白了,还是个信息流问题。这问题看上去简单,却是困扰企业多年的老问题。不管是条形码还是RFID,还是这几年火热的工业4.0,一大目的就是增加供应链的透明度,通过改善信息流来提高供应链的效率。

资金流看上去没有产品流、信息流重要,却是盘活供应链的关键。相信有些人对上世纪九十年代的“三角债”还记忆犹新:公司甲欠乙的钱,乙欠丙的钱,丙欠甲的钱,形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现问题。资金流中断,导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中,美国政府之所以注资7000亿美金给各大金融机构,并大幅降低利率,就是为降低企业的融资成本,确保资金流通畅。

资金流是企业和供应链的血液。造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债,也不是亏本,而是资金周转不灵。亏本是慢性病,就如吃不饱饭,饿是饿着,但不会立即饿死;资金周转不灵则如脑中风,用不了多久就会死人。试想想,如果一个公司没有资金支付供应商的货款、发员工工资、付水电煤气费,这公司还能撑多久?

很多情况下,资金流问题与库存问题并存。而库存则与信息流息息相关,例如“牛鞭效应”中需求预测信息延供应链传递时失真、放大,导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压,从而导致资金积压严重;采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据,或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测,都会导致供应商过度生产,库存积压。所以资金流问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是拿信息换现金,即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息,来减小“牛鞭效应”、减少库存、减少资金积压,从而盘活整个供应链。

图13:资金流与库存息息相关(应收账款、多余产能其实也是库存)

对三条流的研究可以写很多本书。仁者见仁,智者见智,尽管众多的研究者、实业家的观点并不完全一致,但有一点却很一致,那就是必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。比如信息流通畅了,产品流就流畅(信息流驱动产品流);产品流快了,库存就低(产品的停滞形成库存);库存低了,更多的现金就进入流转,资金流就通畅。这些都降低了供应链的成本,提高了供应链的速度。这就是供应链管理。供应链绩效的改进呢,也会体现在产品流、信息流和资金流上。如果要解决供应链的系统问题,也得着眼这三条流,从三条流上获取系统解决方案。

[1] Transforming Intel’s Supply Chain to Meet Market Challenges, January 2012,

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